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          首頁 奇強脫模劑清洗劑防銹劑頂針油生產廠家的技術實力行業新聞

          案例:新品導入,首批訂貨訂多少?

          發布時間: 2020-11-30

              案例企業有著強大的粉絲團體,傳統上走的是粉絲經濟,雖然在向品牌經濟過渡,但粉絲經濟還是營收的重要構成。為了*大化粉絲收益,案例企業就不斷推出新品,基本上是每周都推出一款新品。

              該企業走的是中高端、差異化路線,品種多,批量小,首批推出一般也就幾百到幾千件。多種少量的挑戰是預測很難做,要么過剩,要么短缺,在案例企業得到充分體現。

              這不,有一款新品在4月份推出,幾天賣完了三四千件,緊趕慢趕地返單,等第二批到貨時,都已經6月份了,爆款帶來的"熱氣"也快消散完了,又得重新預熱。有爆款,自然就有滯銷。比如有個產品,為了走量降成本,首批進貨幾千件,結果只賣掉幾百件,投入巨大的資源促銷也不管用,一旦過季,就只能等到第二年,呆滯風險就很高。

              需求不確定性很高,首批訂貨風險大,需求預測的壓力就很大。預測風險高,沒人愿意承擔,*終就只能是老板拍板。

          老板做預測,自然有老板做預測的原因:他是*有經驗、*有權威的那個人,而且*能承擔預測失敗的后果。但是,隨著業務連續翻番,新產品越來越多,事情越來越多,老板越來越忙,離消費者和一線運營越來越遠,能花在需求預測上的時間越來越少,很多時候就只能拍腦袋做預測,其弊端也就越來越明顯。

              "希望大boss理解科學的辦法和拍腦袋的差別,特別是一個或者是二個人的拍腦袋",案例企業的一位員工在問卷調查中如是說。老板當然理解科學決策和拍腦袋的差別。天底下沒有一個老板會說,科學決策糟糕,讓我來拍腦袋。但問題是,當我們缺乏有效的機制,沒法有效整合跨職能的智慧和信息,一幫人沒法有效決策的時候,老板不靠自己拍腦袋,還能靠什么? 

              所以,這里的問題不是改變老板的行為,而是提高集體決策的能力,找到更好的方法論來整理數據,整合判斷,做出更準確的預測來。

          這方法論就是德爾菲*決策法。當數據非常有限,未知因素非常多,決策的不確定性非常高的時候,德爾菲法是一種相當不錯的選擇。*早在二戰后期,美國空軍就用這種方法,召集相關領域的*們,判斷新技術的走向,指導新武器的研發。在上世紀50年代,蘭德公司進一步優化這套方法論,比如預測使用核武的可能后果[1]。

              這套方法論有多種變種,但關鍵都差不多:*,匿名,多輪反饋和修正,直到*后達成共識,或者達到預先設定的門檻,比如重復了多少輪,

              這是早期決策,數據非常有限,那就只能靠判斷。誰有判斷?*。但是,越是*,其接觸面反倒越窄----要想精通一個領域,就只能選擇一點深挖。而新產品、新技術的開發涉及面很廣,任何一個*都沒法全面覆蓋,那就請多方面的*來判斷,以增加預測的準確度。

              匿名:這是為了避免權威、頭銜、職位、個性、名聲等的影響,以避免強勢職能影響弱勢職能、強勢人物影響弱勢人物。你知道,老板坐在那里,不管在多民主的企業,大家都會自覺不自覺地跟著老板的思路走。強勢職能在場,他們的胳膊*粗,拳頭*大,八成*后也是他們說了算。名人光環就更不用說了。在新品預測上,匿名就是匯總預測數據時,略去頭銜、姓名,有時候甚至是職能,這樣也讓大家更加放心、獨立地做出各自的判斷。

          背靠背:這是為進一步減輕了職能與職能、人與人之間的博弈。大家坐在一起討論,各抒己見的過程其實是個博弈的過程:每個人都代表自己的職能,他講什么話,做出什么樣的判斷,很大程度上取決于別的職能、別的人采取什么立場,而且習慣性地藏著掖著,比如不愿意首先發言----發言就如談判,誰先亮牌,誰就在博弈中處于被動。大家背靠背地做出判斷,由專人搜集整理,有助于降低互相影響、互相博弈,讓大家更可能以*身份做出客觀判斷。



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