案例企業有著強大的粉絲團體，傳統上走的是粉絲經濟，雖然在向品牌經濟過渡，但粉絲經濟還是營收的重要構成。為了*大化粉絲收益，案例企業就不斷推出新品，基本上是每周都推出一款新品。

    該企業走的是中高端、差異化路線，品種多，批量小，首批推出一般也就幾百到幾千件。多種少量的挑戰是預測很難做，要么過剩，要么短缺，在案例企業得到充分體現。

    這不，有一款新品在4月份推出，幾天賣完了三四千件，緊趕慢趕地返單，等第二批到貨時，都已經6月份了，爆款帶來的"熱氣"也快消散完了，又得重新預熱。有爆款，自然就有滯銷。比如有個產品，為了走量降成本，首批進貨幾千件，結果只賣掉幾百件，投入巨大的資源促銷也不管用，一旦過季，就只能等到第二年，呆滯風險就很高。

    需求不確定性很高，首批訂貨風險大，需求預測的壓力就很大。預測風險高，沒人愿意承擔，*終就只能是老板拍板。

老板做預測，自然有老板做預測的原因：他是*有經驗、*有權威的那個人，而且*能承擔預測失敗的后果。但是，隨著業務連續翻番，新產品越來越多，事情越來越多，老板越來越忙，離消費者和一線運營越來越遠，能花在需求預測上的時間越來越少，很多時候就只能拍腦袋做預測，其弊端也就越來越明顯。

    "希望大boss理解科學的辦法和拍腦袋的差別，特別是一個或者是二個人的拍腦袋"，案例企業的一位員工在問卷調查中如是說。老板當然理解科學決策和拍腦袋的差別。天底下沒有一個老板會說，科學決策糟糕，讓我來拍腦袋。但問題是，當我們缺乏有效的機制，沒法有效整合跨職能的智慧和信息，一幫人沒法有效決策的時候，老板不靠自己拍腦袋，還能靠什么？ 

    所以，這里的問題不是改變老板的行為，而是提高集體決策的能力，找到更好的方法論來整理數據，整合判斷，做出更準確的預測來。

這方法論就是德爾菲*決策法。當數據非常有限，未知因素非常多，決策的不確定性非常高的時候，德爾菲法是一種相當不錯的選擇。*早在二戰后期，美國空軍就用這種方法，召集相關領域的*們，判斷新技術的走向，指導新武器的研發。在上世紀50年代，蘭德公司進一步優化這套方法論，比如預測使用核武的可能后果[1]。

    這套方法論有多種變種，但關鍵都差不多：*，匿名，多輪反饋和修正，直到*后達成共識，或者達到預先設定的門檻，比如重復了多少輪，

    這是早期決策，數據非常有限，那就只能靠判斷。誰有判斷？*。但是，越是*，其接觸面反倒越窄----要想精通一個領域，就只能選擇一點深挖。而新產品、新技術的開發涉及面很廣，任何一個*都沒法全面覆蓋，那就請多方面的*來判斷，以增加預測的準確度。

    匿名：這是為了避免權威、頭銜、職位、個性、名聲等的影響，以避免強勢職能影響弱勢職能、強勢人物影響弱勢人物。你知道，老板坐在那里，不管在多民主的企業，大家都會自覺不自覺地跟著老板的思路走。強勢職能在場，他們的胳膊*粗，拳頭*大，八成*后也是他們說了算。名人光環就更不用說了。在新品預測上，匿名就是匯總預測數據時，略去頭銜、姓名，有時候甚至是職能，這樣也讓大家更加放心、獨立地做出各自的判斷。

背靠背：這是為進一步減輕了職能與職能、人與人之間的博弈。大家坐在一起討論，各抒己見的過程其實是個博弈的過程：每個人都代表自己的職能，他講什么話，做出什么樣的判斷，很大程度上取決于別的職能、別的人采取什么立場，而且習慣性地藏著掖著，比如不愿意首先發言----發言就如談判，誰先亮牌，誰就在博弈中處于被動。大家背靠背地做出判斷，由專人搜集整理，有助于降低互相影響、互相博弈，讓大家更可能以*身份做出客觀判斷。